Wanneer groei contraproductief wordt

Twijfel over haar kwaliteit

Daan vroeg CM&P om mee te kijken. Zijn eerste vraag ging over Laura. Had zij wel voldoende ervaring voor deze groeifase?

Een aantal afgeronde projecten werd geanalyseerd vanaf de offerte tot en met de nacalculatie. Bij vrijwel ieder project bleek onderweg iets te zijn toegevoegd of gewijzigd. Een klant had extra tekenwerk gevraagd. Een spoedlevering had de productieplanning verstoord. Bij een derde project was herstelwerk als service geboekt, omdat niemand opnieuw over de prijs wilde beginnen.

De controller zag die afspraken vaak pas weken later. Projectleiders probeerden de gevolgen zelf op te vangen. Ze schoven met uren, gebruikten een eigen overzicht of boekten werkzaamheden in de rubriek die op dat moment het handigst leek.

Tegen de tijd dat zij de nacalculatie maakte, waren afspraken aangepast, uren geboekt en planningen verschoven. Uit mails, Excel-lijstjes en boekingen moest zij vervolgens opmaken wat er precies was gebeurd.

De vraag waarmee Daan bij CM&P binnenkwam, bleek daarmee een andere dan de vraag die uiteindelijk op tafel lag. Niet alleen Laura’s functioneren moest worden bekeken, maar vooral hoe commerciële afspraken, projectsturing en financiële informatie op elkaar aansloten.

Het probleem ontstond veel eerder

Tijdens de analyse kwam ook het gedrag van Daan ter sprake. Hij dacht graag mee met klanten en kreeg energie van nieuwe opdrachten. In commerciële overleggen vroeg hij meestal hoe een kans wél kon worden gepakt. Bij bezwaren over capaciteit of extra werk volgde al snel de vraag hoeveel ruimte er nog te vinden was.

Zijn mensen kenden die reactie. Wanneer Daan enthousiast was, gingen projectleiders op zoek naar een oplossing. Ze zochten alvast ruimte in de planning, namen extra werk aan en stelden lastige vragen uit.

Daan zag dat hij zijn controller afrekende op een probleem dat al tijdens de commerciële gesprekken ontstond. Zolang zijn enthousiasme de doorslag gaf, kon Laura niet doen waar ze voor was aangenomen.

Eerst vooral wrijving

Daan bracht met Laura en de projectleiders de meest voorkomende projecttypen in kaart. Bij nieuwe offertes werd vooraf vastgelegd welke afwijkingen extra tekenwerk, andere materialen of aanpassingen in de planning vroegen. Zo kwamen de extra uren en de druk op de planning vóór het aannemen van een opdracht in beeld.

De nieuwe afspraken leverden eerst vooral wrijving op. Bij interessante aanvragen viel Daan geregeld terug in zijn oude reactie. “Jullie zien alleen maar beren op de weg,” zei hij dan geïrriteerd. Projectleiders vonden het lastig om hem af te remmen. Jarenlang hadden zij juist waardering gekregen voor meedenken en regelen.

Meer grip

Na verloop van tijd lukte het Daan steeds beter om tegengas te accepteren. De omzetgroei vlakte iets af, maar er was ook minder herstel- en uitzoekwerk nodig bij lopende opdrachten. De maandrapportages kwamen op tijd en Laura kon doen waarvoor zij was aangenomen: zichtbaar maken waar projecten afweken en wat daarvan de gevolgen waren.

Daan kreeg daardoor beter zicht op de kwaliteit van de groei. Naast omzet en projectmarges zag hij welke projecttypen voorspelbaar verliepen, waar structureel extra werk ontstond en welke afwijkingen steeds opnieuw druk op de organisatie legden.

Daarmee veranderde ook de waarde van zijn rapportages. Ze vertelden niet langer alleen achteraf wat er financieel was gebeurd, maar hielpen hem vooruit te kijken en betere keuzes te maken. Niet méér informatie gaf Daan grip, maar informatie die aansloot op de ontwikkeling waarop hij met zijn onderneming wilde sturen.